В большей части структура бизнес плана, будет зависеть от характеристики бизнеса, в первую очередь конечно нужно разобраться - с какой целью пишется план (для инвесторов или для себя). Как Вы уже поняли существует несколько вариантов составления бизнес-планов. Структура нашего плана - это что-то среднее между планом для инвестором и для себя. Такой план Вы сможете с легкостью предоставить и инвестору и использовать в своих целях.
Составить резюме особенно важно если Вы хотите представлять свой бизнес план инвесторам. Резюме по сути является мини версией бизнес-плана. Поэтому если Вы хотите получить деньги от инвестора, подать резюме во всей красе будет являться основной задачей.
Резюме стоит рассматривать как визитную карточку или как рекламный документ для банков и инвесторов. То есть Вы должны сразу же привести весомые аргументы, почему в этот бизнес стоит вкладывать деньги и главное сколько инвесторы смогут на этом заработать и через сколько времени. Обычно резюме делают в несколько страниц (до 3-х)
Даже если Вы не планируете привлекать инвесторов и не думали показывать этот «бизнес-план» никому, резюме составить все же стоит. Это даст Вам четкое понимание, что представляет из себя бизнес и какие у него перспективы. Для удобства мы составили структуру бизнес плана по пунктам - это дает возможность, быстро ориентировать по всем пунктам плана и ответить на любой вопрос инвестора в считанные секунды (если конечно такой возникнет).
Что должно включать в себя резюме для инвесторов:
название проекта;
характеристики организации;
описание проекта (это уже существующий проект либо проект с нуля);
этапы развития (специфические черты);
информация о сотрудниках (квалификация и т.д.);
основные преимущества (продукции или услуг) оказываемые компанией;
цели (описание всех долгосрочных и краткосрочных целей). Например - сколько планируется заработать за этот год, какое будущее видит компания и т. д. И как копания планирует достигать поставленные цели;
необходимость в инвестициях (какие инвестиции нужно производить в компанию);
наличие нужных бумаг (сертификаты, лицензии);
риски (возможные риски и страховки).
- резюме должно быть не более 3 страниц;
- в резюме не должно быть воды (только факты);
- резюме должно быть простым для понимания (инвестор должен сразу понять суть).
Описание предприятия
Раздел описания предприятия должен содержать основные сведения о компании и сфере её деятельности. Нужно охарактеризовать положение компании на рынке, если она уже существует, если нет, тогда какое место она может занять (стоит реально оценить свои шансы). Нужно отобразить все перспективы предприятия в развитии в будущем.
Если фирмы ещё не существует нужно придумать название, продумать организационно-правовую форум: ООО, ИП, ОАО и т. д. Проще говоря на этом этапе Вам нужно просто объяснить чем фирма планирует заниматься.
Как составить описание предприятия для инвесторов:
- задачи и цели (на будущее);
- список всех владельцев (доля их в предприятии);
преимущество компании перед конкурентами;
показатели фин. эффективности компании (за последние несколько лет);
сезонность;
бизнес-план как увеличить долю на рынке;
анализ слабых и сильных сторон компании;
информация о сотрудниках (сколько человек и т.д.);
анализ издержек;
проблемы с которыми столкнулось предприятие (если такие есть).
В самом конце описания предприятия стоит подытожить - формировкой миссии компании и её целями.
Описание продукции или услуги
На этом этапе, нужно описать виды услуг или продукции, которые Вы планируете предлагать или оказывать на рынке. Следует указать все аспекты в технологиях, которые применяются для производства или оказания услуг.
Первым делом нужно описать основные характеристики продукции и обратить внимание на преимущества, которые несет Ваша фирма покупателям. Если Вы предлагаете уникальный продукт, которого ещё нет на рынке, это обязательно стоит подчеркнуть.
Очень редко инвесторы вкладывают деньги в продукт, который нельзя было бы усовершенствовать. Нужно не только сообщить, что это можно легко сделать (усовершенствовать производство), а доказать (привести факты и цифры). При описание структуры бизнес-плана и его содержания, важно все писать как есть, без преувеличений.
Если у фирмы имеются патенты или авторские права - это будет являться большим плюсом особенно если речь идет о новых технологиях. Это в первую очередь покажет инвесторам, чтобы Вы на шаг впереди конкурентов.
Поэтапное описание продукции для инвесторов:
назначение продукции (цели);
возможности развития продукции;
технология (ноу-хау);
преимущества товара или услуг (перед конкурентами);
занимаемая доля рынка (или планируемая доля);
соответствие продукции стандартам (гост и т. д.).
Анализ рынка (маркетинг)
Для новичков этот этап будет является наверное самым тяжелым. Но не стоит пренебрегать этим шагом. Анализ рынка нужно для выявления потенциальных потребителей и конечно же для того, чтобы узнать конкурентов «в лицо». Таким образом можно без труда определить чем руководствуется покупатель при покупке (цена, качество, надежность и т.д).
В ходе анализа также нужно определить размер и емкость рынка. Определяются основные сегменты на рынке (в котором оказываются услуги или продаются товары). Определив емкость рынка и его тенденции можно будет оценить перспективы роста или падения его в ближайшее время. При планировании емкость рынка рассчитывают чаще всего в денежном эквиваленте.
Главная цель понять - сколько человек будут покупать продукцию или пользоваться услугами компании в ближайшем будущем.
Как должен выглядеть анализ рынка для инвесторов:
размер рынка;
уровень развития рынка;
особенности рынка;
прогнозы развития рынка (в будущем);
планируемая доля на рынке (которую планирует занять продукт или услуга);
стратегия продвижения на рынке;
анализ конкурентов (выявления их сильных и слабых сторон).
Стоит заметить, что большая часть проектов провалилась именно из-за того, что был проведен некачественный анализ рынка. Не зря западные специалисты, считают этот этап самым кропотливым в составление бизнес-плана.
Производственный план
Этот разделе нужен только тем фирмам, которые планируют или уже занимаются производством. Если Ваш бизнес не основан на производстве, этот раздел Вам можно смело пропустить.
Производственный бизнес-план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции. Здесь нужно показать, что фирма реально может производить нужное количество продукции в нужные сроки.
Производственный план для инвесторов:
технология производства;
производственная программа;
объем продукции;
условия хранения готовой продукции;
перечень источников сырья;
контроль производственного процесса;
потребность в оборотных средствах;
прогноз затрат.
План сбыта (управление и организация)
Этот этап являться довольно важным, потому как, здесь будет показана стратегия компании. В структуре плана должно четко и поэтапно быть прописан процесс сбыта продукции.
План сбыта для инвесторов:
цена продукции;
схема реализации продукции;
процент потерь;
методы установления гарантийного срока и ценообразование;
время на сбыт;
условия оплаты (в кредит, по факту или с предоплатой);
время задержки платежа.
Экологическая информация
Нужно провести необходимые исследования и представить все экологические аспекты проекта. Такие как:
использования земли отведенной под проект (в прошлом и в настоящее время);
размеры возможных штрафов за загрязнение окружающей среды;
описание всех строительных работ;
договоры или другие документы в случае любого вида загрязнения.
Нужно сделать описание всех требований, которые могут распространяться на проект (межгосударственные и региональные), связанные с защитой экологии и окружающей среды.
К этому особо серьезно стоит отнестись владельцам заводов и других фирм (которые потенциально, могут загрязнять окружающею среду). Если не соблюдать все меры предосторожности (по обеспечению эко чистоты), при первой же проверке Вас могут закрыть и появятся не радужные статьи о вреде Вашей компании для окружающих людей. Что в свою очередь плохо скажется на Вашей репутации.
В этом разделе рассматриваются наиболее эффективные варианты использования денежных средств предприятия. Цель этого шага получить реальное финансовые цифры (планируемые доходы и расходы). Основываясь на предыдущих периодах продажи продукции и новых тенденциях.
Нужно подробным образом описать все потребности в финансовом эквиваленте, откуда планируется получать нужные суммы и планируемую схему финансирования. В идеале должен быть план страховки, если все пойдет не по запланированной схеме, то есть альтернативные варианты которые будут удерживать на плаву компанию.
Как правило финансовый раздел бизнес-плана представляют 3 основными документами:
отчет о прибыли и убытках;
балансовая ведомость;
план движения финансов.
После этого, на основании предоставленных данных, производятся дополнительные расчеты (платежеспособность, ликвидность, использование активов, показатели доходности инвестиций и т.д).
Показатели эффективности бизнеса:
индекс доходности;
внутренняя норма рентабельности (возврат инвестиций);
дисконтированный доход;
дисконтированный срок окупаемости.
Для того, чтобы оценить эффективность ИП используют такие показатели, как (чистый доход, дисконтированный доход, потребности в доп. инвестициях, срок окупаемости).
Оценка рисков (страхование рисков)
На этом этапе стоит попытаться реально оценить степени риска, а так же все проблемы с которыми может столкнуться предприятие (в ближайшее время). Очень важно понимать, что обычно объем продаж ведет себя циклично.
Пример такой структуры бизнес-плана - показательный, потому, что показав все возможные риски инвестору, Вы покажите ему, что у Вас есть запасной план на такой случай.
Так же очень важно провести анализ финансовых и технических рисков.
Список самых главный рисков в бизнес-планировании:
суверенный риск - (риск связанный с финансовым положением всего государства). Основными причинами являются - войны, катастрофы, экономический спад.
политический риск - (нестабильная политическая ситуация, возможность революций, гражданской войны);
производственный риск - (если модель бизнеса была выбрана неверно, владелец понесет затраты);
риск снижения покупательной способности - (связанные с инфляцией);
процентный риск - (риск финансовых потерь в связи с повышением процентных ставок);
валютный риск - (как правила происходит при изменении валютного курса);
трансакционный риск - (потери при утрате ритма производства, поставщик не вложился в срок и т.д).
Рынок постоянно развивается и поэтому в таких условиях всегда существует неопределенность и в связи с этим и возникают всевозможные риски. Избежать не запланированных потерь и неудач не выйдет, поэтому как говориться «надейся на лучшее и готовься к худшему», такой здоровых подход сохранит не только нервы но деньги.
Приложения (дополнительные документы)
Тут стоит представить все дополнительные документы, которые связанные с представленным проектом или компанией.
Дополнительные документы:
биография для руководителей (для подтверждения квалификации и опыта);
результат исследований (маркетинговых);
контракты и договоры (с поставщиками, договор аренды, лицензии и т.д);
технические характеристики продукции;
видео и фото обзоры продукции;
гарантийные письма (если такие есть);
и все остальное, что может попросить инвесторы (все довольно индивидуально).
Как мы уже говорили в самом начала статьи наша структура бизнес-плана включает все самое необходимое, на наш взгляд. Но она носит всего лишь рекомендательный характер и не в коем случае не претендует на роль образцовой. Очень многое зависит от конкретного бизнеса.
Подход к налогообложению, предусматривающий отказ от незаконных способов оптимизации, требует более тщательной изначальной проработки организационной структуры бизнеса. Уже на этапе организации нового проекта собственник определяется, какие компании будут участвовать в бизнесе, какие функции они будут выполнять и какие налоговые обязательства возникнут при этом. Ведь разработка такой организационной структуры бизнеса, которая бы минимизировала будущие налоговые обязательства,-одна из главнейших функций на этапе планирования.
Основным требованием при построении системы взаимодействия внутри организационной структуры должна быть максимальная законность применяемых схем налогообложения. Структуру важно построить максимально прозрачно-она основа бизнеса и не должна подвергаться налоговым рискам. Кроме того, организационная структура бизнес-проекта должна быть функциональна-налоговое планирование не должно мешать осуществлению хозяйственной деятельности. Как разработать эффективную систему бизнеса с точки зрения налогового планирования? Что эффективнее: сеть филиалов и представительств или холдинг?
Налоговое планирование не должно мешать осуществлению хозяйственной деятельности
ФИЛИАЛЬНАЯ СЕТЬ...
Создать головную организацию и ряд обособленных подразделений в рамках одного юридического лица в некоторых случаях может быть целесообразней, чем создание нескольких юридических лиц по принципу холдинга. В частности, когда компания занимается одним или несколькими схожими видами деятельности в пределах одной отрасли, выход на рынки в другие регионы потребует от нее создания своих подразделений на этих территориях.
По нашему мнению, выгодней расширять территорию деятельности в рамках одной компании (а не «плодить» юридические лица), когда есть достаточно узкая отраслевая специализация и отсутствует коммерческая зависимость одного вида деятельности от другого.
Например, компания занимается инженерно-техническим проектированием и геодезическо-картографической деятельностью, одновременно оказывая оценочные услуги. Для оперативного реагирования на запросы клиентов созданы рабочие места в различных регионах. В этом случае на этапе создания бизнеса логичней создать на каждой территории обособленное подразделение. Структура, состоящая из отдельных юридических лиц, в данном случае не принесет экономии на налогах, поскольку отраслевая принадлежность видов деятельности одна и для реализации законченного продукта либо для формирования затрат одного подразделения нет необходимости использовать результаты работы другого.
В другой же ситуации, когда есть разные виды деятельности, к примеру компания производит оборудование, продает его и ведет сервисное обслуживание, есть смысл сделать разные компании.
При этом у филиальной структуры есть неоспоримые преимущества перед группами компаний с отношениями «материнской» зависимости.
Во-первых, филиалы находятся в сфере прямого действия административных механизмов материнской компании.
Во-вторых, есть возможность перемещать деньги, основные средства и прочие материальные ценности из одного подразделения в другое без возникновения налогообложения. Скажем, движение денег в рамках расчетных счетов внутри компании сопровождается указанием в платежном поручении: «пополнение оборотных средств». Например, подразделения могут перечислять денежные средства в головную компанию на содержание ее аппарата управления, если она не занимается реализацией, а является управляющим центром компании.
Однако ни филиалы, ни представительства сами по себе не могут дать экономию на налогах. Сэкономить можно, лишь используя возможности законодательства той территории, на которой они созданы. Так, налог на имущество филиала, транспортный налог по зарегистрированным за ним авто и налог на прибыль с той доли, которая приходится на филиал, платятся по тем ставкам, которые утверждаются субъектами РФ. А они могут отличаться от ставок этих налогов, действующих на территории головной компании.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Михаил АЛЕКСАНДРОВ,
- Не стоит забывать и о том, что компания может применять ЕНВД в отношении тех видов деятельности, для которых это разрешено региональным законодательством. Применение ЕНВД возможно одновременно с применением общего режима налогообложения, и в отдельных случаях налоговая нагрузка на филиал, а следовательно, и на компанию в целом может быть значительно снижена.
Ни филиалы, ни представительства сами по себе не могут дать экономию на налогах
...ИЛИ ХОЛДИНГ
В отличие от филиальной структуры холдинг представляет собой удобный инструмент налогового планирования. Преимущества от объединения компаний достигаются не посредством простого арифметического сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга. Как правило, их функции взаимно дополняются. А это позволяет обеспечить системное движение капитала, товаров, работ и услуг.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Роман ЮРМАШЕВ,
- С 1 января 2008 года будет действовать новая редакция статьи 284 НК РФ, в которой устанавливается ставка налога на прибыль 0 процентов по дивидендам, получаемым российскими материнскими компаниями от своих дочерних компаний. Данное нововведение с налоговой точки зрения еще больше повышает привлекательность формирования крупных холдинговых структур в России.
Элементами структуры смешанного холдинга (как правило, традиционного для российской деловой практики) могут являться: материнская (управляющая) компания, торговый дом, хранитель активов, производственные предприятия, транспортные и иные компании.
Корпоративное управление со стороны материнской компании, по сути, сводится к трем важнейшим направлениям:
Управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном капитале);
. управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую;
. управление денежными потоками.
ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ,
- Крупный бизнес очень редко строится с нуля, и реальный холдинг является результатом длинной истории приобретений, слияний, поглощений, занимающих много времени. Окружение основного налогоплательщика различными фирмами-приживалками не требует значительного времени и значительных усилий. Поэтому называть такой конгломерат холдингом достаточно сомнительно.
При этом надо учитывать риски. Во-первых, взаимозависимым лицам (которыми могут являться компании в холдинге) и рыночности применяемых ими цен налоговики уделяют особое внимание. Во-вторых, в холдинговых структурах при передаче имущества могут возникать крупные сделки, а в связи с аффилированностью участников и должностных лиц - сделки с заинтересованностью. Для их совершения гражданское законодательство устанавливает специальную процедуру (ст. 78, 79, 81-83 Федерального закона от 26.12.95 №208-ФЗ, ст. 45, 46 Федерального закона от 08.02.98 №14-ФЗ).
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Михаил АЛЕКСАНДРОВ,
заместитель директора департамента налогов и права ООО «Русский Инвестиционный Клуб Консалтинг»:
- При принятии решения о формировании холдинга необходимо учитывать планы законодателя по внесению в Налоговый кодекс новой главы, специально посвященной транспортному ценообразованию. Это, безусловно, должно расширить инструментарий контроля налоговиков за порядком проведения операций между взаимозависимыми компаниями*.
* Подробно о предполагаемых изменениях в НКРФчитайте в статье «Планы Минфина по контролю рыночных цен: готовимся заранее» в «ПНП» №7, 2007, стр. 26.
НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГЕ
Чтобы понять, какие возможности налогового планирования открываются в рамках холдинга, рассмотрим торговую компанию, занимающуюся закупкой и последующей реализацией товара. При этом мы не используем незаконные методы снижения налогового бремени, поэтому в структуре нет тех фирм, которые до сих пор используются на практике: «однодневок» и «прокладок».
Компании, входящие в группу, можно разделить по двум принципам. С точки зрения выполняемых функций это компании:
Закупающие товар (снабженцы);
. продающие товар партиями (оптовики);
. торгующие в розницу (магазины);
. экспортирующие товар (экспортеры);
. собственники активов группы (хранители активов);
. оказывающие вспомогательные услуги внутри группы-транспорт, складские услуги, сборка, упаковка, фасовка, бухгалтерские, юридические услуги и т. п. (аутсорсеры).
Второй принцип деления: исходя из видов затрат, которые несет группа. Для налогового планирования важно разделить затраты:
Очевидно, что для достижения оптимальной налоговой нагрузки (по основным налогам) холдинг должен представлять собой набор юридических лиц (и, возможно, индивидуальных предпринимателей), которые, не мешая хозяйственной деятельности, использовали бы такие режимы налогообложения, чтобы совокупная выручка холдинга создавала минимальные налоговые начисления, а затраты максимально шли на уменьшение налоговой базы.
ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ,
советник управления налогового контроля ФНС России:
- Один из методов налогового планирования-перенос налоговой базы на лиц, имеющих налоговый статус, отличающийся от налогового статуса плательщика, непосредственно создающего объекты налогообложения (прибыль, добавленную стоимость и т. д.). Это достигается как использованием лиц, имеющих пониженное налогообложение (иной юрисдикции, льготников, применяющих «упрощенку», иной спецрежим), так и лиц, принципиально не уплачивающих налоги («однодневки»). Эти лица являются просто инструментом, самостоятельная деятельность которых без основного налогоплательщика, чьи налоговые обязательства «оптимизируются», невозможна и по сути бессмысленна. Отказ от откровенно криминальных схем деятельности в предлагаемом варианте просто заменен злоупотреблением правом.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Сергей СЕМЕНОВ,
старший партнер компании «Морган Финанс»:
- При построении налоговой стратегии необходимо помнить о критериях обоснованной налоговой выгоды. Налоговая выгода может быть признана необоснованной, в частности, если для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом или учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера).
В качестве примера можно привести дело «Башкирского капитала», недавно рассмотренное Арбитражным судом г. Москвы. Передача акций «Башкирского капитала» благотворительным фондам «Юрюзань», «Урал», «Агидель» и «Инзер», которые фактически использовались как «хранители активов», была признана судом операцией, не имеющей деловой цели и направленной на уклонение от налогообложения. К данному выводу суд, в частности, пришел на том основании, что эти фонды не осуществляли благотворительной деятельности, предусмотренной их уставами.
Рассмотрим подробнее структуру «идеального холдинга».
«Необходимо учитывать планы по внесению в Налоговый кодекс новой главы, посвященной трансфертному ценообразованию»
УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ
На счетах управляющей компании может аккумулироваться вся прибыль холдинга. Далее эта прибыль направляется на выплату дивидендов или распределяется через систему фондов между компаниями холдинга.
Поскольку в большинстве случаев холдинговые компании взаимозависимы, любое движение денежных потоков между группами компаний внутри холдинга должно иметь гражданско-правовое обоснование (в отличие от аналогичных движений между головной организацией и ее обособленными подразделениями). Как правило, вследствие гражданско-правовой сделки меняется собственник на конкретный товар, работу или услугу. А это означает возникновение определенных налоговых обязательств у сторон.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Роман ЮРМАШЕВ,
главный юрисконсульт гражданско-правового департамента ЗАО «И. Л.Т. С.»:
- Если управляющая компания осуществляет контроль над другими участниками холдинга не через договоры, а через участие в их уставном капитале, немаловажное значение имеет юрисдикция его регистрации. Оптимальным вариантом может стать основание управляющей компании в зонах льготного налогообложения или в государствах с развитой системой защиты прав собственников компаний. В первом случае можно добиться весьма существенной налоговой экономии, а во втором-защиты бизнеса.
Руководство холдинга в лице управляющей компании может в любой момент увидеть всю финансовую картину и оперативно перераспределить затраты между убыточными и прибыльными проектами. Например, понизив расходы в одних проектах и перенеся их в другие. Либо с помощью внутреннего (трансфертного) ценообразования и варьирования торговой надбавки.
При необходимости управляющая компания может регулировать денежные потоки внутри холдинга, не используя сделки, связанные с переходом права собственности. Это займы, увеличение уставного капитала учредителями, безвозмездная передача денег от учредителя, который владеет более 50 процентами уставного капитала.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Михаил АЛЕКСАНДРОВ,
заместитель директора департамента налогов и права ООО «Русский Инвестиционный Клуб Консалтинг»:
- Следует признать, что на практике финансирование самой управляющей компании и вызывает наибольшие проблемы. В силу того, что эта структура, по мнению налоговиков, «дублирует» управленцев на местах, они склонны не признавать в целях налогообложения расходы, понесенные дочерними компаниями на приобретение услуг управляющей компании.
«Если управляющая компания осуществляет контроль через участие в уставном капитале, важна юрисдикция ее регистрации»
СНАБЖЕНЕЦ
Основными издержками торгового холдинга, как правило, является закупка товара, поэтому компании-снабженцу выгоднее быть на обычной системе налогообложения. Тогда она сможет принять к вычету входной НДС. То же самое касается и транспортных издержек. Если товар доставляется железнодорожным транспортом-это тоже НДС-содержащая позиция. Если же транспорт автомобильный, поставщик может применять и ЕНВД. В этом случае можно будет договариваться с поставщиком о том, чтобы заложить расходы на транспорт в цену товара и тем самым получить возможность возместить с них НДС. Иначе транспортные издержки будут уменьшать лишь налог на прибыль, но не НДС.
ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ,
советник управления налогового контроля ФНС России:
- Разделение правоотношений-достаточно распространенный, старейший и наиболее законный способ оптимизации. Подведение под налогообложение транспортных услуг таким способом не выглядит ни разумным, ни целесообразным.
КОМПАНИЯ НА СПЕЦРЕЖИМЕ
Также можно выделить в отдельную компанию деятельность, подпадающую под ЕНВД,-чтобы избавиться от НДС и налога на прибыль с доходов от их операций. Такой деятельностью в торговом холдинге может быть реализация товара в розницу (магазин) или оказание на сторону вспомогательных услуг (аутсорсинг).
Очевидно, что наиболее выгодно для холдинга будет с помощью ценовой политики формировать максимальную прибыль именно в таких компаниях. Конечно, с учетом особого внимания налоговиков к трансфертному ценообразованию. Поэтому для снижения риска предъявления налоговых претензий в группе компаний должна отсутствовать формальная взаимозависимость, а сами цены не должны отклоняться более чем на 20 процентов от рыночного уровня. Кроме того, в любых внутрихолдинговых операциях должна просматриваться деловая цель.
С точки зрения распределения издержек в компаниях, переведенных на ЕНВД или применяющих «упрощенку» (с базой «доходы»), лучше оставить лишь те затраты, которые явно не смогут уменьшить налоговую базу. Это могут быть, например, такие потенциально спорные издержки холдинга, как расходы на питьевую воду, представительские расходы, приобретение видеотехники и т. п. А остальные издержки, которые без налогового риска можно принять в увеличении расходов, по возможности лучше отнести на другие компании группы.
И конечно, выгодней оформить персонал в компанию, применяющую «упрощенку» (с объектом налогообложения «доходы минус расходы»). Это позволит снизить налоговую нагрузку всей группы компаний за счет уменьшения ЕСН. Кроме того, расходы на привлечение персонала в другие компании группы можно будет учесть в уменьшение базы по налогу на прибыль. Но при выборе этого инструмента надо учитывать налоговый риск: сейчас аутстаффинг является для налоговиков синонимом «схема уклонения», что ясно следует из документов ФНС «для служебного пользования».
ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ,
советник управления налогового контроля ФНС России:
- Целью предоставления налоговых льгот, введения в законодательство специальных налоговых режимов не является поддержка крупного бизнеса и холдингов. Поэтому налоговые органы выявляют и будут выявлять злоупотребления этим инструментом. Например, признаком использования субъектов малого предпринимательства в качестве вспомогательных компаний является, в частности, такой критерий, как неоднократное приближение показателей компании к предельному значению установленных Налоговым кодексом величин, предоставляющих право применять плательщикам специальные налоговые режимы.
ОПТОВИК
Оптимальным режимом работы компании, реализующей оптовые партии товара (с точки зрения налогового планирования), могла бы стать работа в качестве посредника на «упрощенке». Оптовик становится комиссионером, реализующим товар компании-снабженца (на обычной системе налогообложения). Доходом оптовика будет только комиссионное вознаграждение. Это позволит дольше оставаться в пределах установленного для УСН лимита по выручке.
Кроме того, счета покупателям компания будет выставлять с НДС, что является важным моментом для многих потребителей. При этом установленное комиссионное вознаграждение компании-оптовика должно в значительной мере «забирать» прибыль у компании-снабженца: ведь ставка единого налога при «упрощенке» 15 или 6 процентов выгоднее, чем 24 процента налога на прибыль у снабженца.
Более эффективным решением может оказаться создание двух оптовиков: одного с базой «доходы», другого-«доходы минус расходы». При этом на второй компании могут формироваться не содержащие НДС издержки группы и комиссионное вознаграждение в размере, минимально превосходящем эти издержки (то есть надо будет платить только минимальный единый налог по ставке 1%). А вся «лишняя» наценка без издержек может формироваться на первой компании-оптовике и облагаться по ставке 6 процентов.
ХРАНИТЕЛЬ АКТИВОВ
С точки зрения безопасности бизнеса и получения дополнительных возможностей для налогового планирования разумно создать отдельную компанию-хранителя активов. Ведь имущественный комплекс важен для любой компании. Если на имущество хотя бы одной из фирм холдинга наложено взыскание, есть риск потерять весь бизнес.
Чтобы застраховать бизнес от потери активов, все ценное имущество находится в одной или нескольких компаниях-хранителе активов. Они в свою очередь сдают это имущество в аренду или в лизинг остальным компаниям группы.
Отдельный вопрос-налоговый режим хранителя активов (общая система или «упрощенка»). С одной стороны, УСН дает выигрыш по налогу на имущество и явное преимущество при его использовании как канала для вывода доходов, что также часто является функцией хранителя активов. С другой стороны, «потеря» НДС при покупке основных средств, особенно в ситуации торгового холдинга, выглядит неразумной.
Если же хранитель активов использует обычную систему налогообложения, входной НДС можно будет «передавать» через договор аренды активов от хранителя активов снабженцу (основному плательщику НДС в группе). Идеальным вариантом было бы реинвестирование доходов, полученных хранителем активов от остальных членов холдинга, в новые основные средства. Тогда хранитель фактически не будет платить НДС, в то же время передавая входной НДС через счета по аренде имущества в холдинг.
КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА
Вопрос кредитования, а именно какая из компаний холдинга будет привлекать банковское финансирование, также важен при планировании организационной структуры. С одной стороны, кредиты разумнее всего привлекать на компанию-снабженца, так как именно у нее в рамках описанной структуры есть максимальные торговые обороты и именно этой компании больше всего нужны оборотные средства-они идут на закупку товара у сторонних поставщиков. При этом наличие расходов в виде процентов по кредиту позволяет создавать на снабженце более серьезную наценку на товаре при передаче его на комиссию, что также снижает налоговые риски.
Минус этого решения в том, что значительно увеличивается трудоемкость работы бухгалтерских и финансовых служб холдинга в отношении компании-снабженца. Появляется необходимость расчета достаточной торговой наценки, что возможно сделать только по факту, то есть задним числом.
Поэтому альтернативный вариант-кредитование компании-оптовика. Однако в этом случае требуется налоговое основание для передачи денег на компанию-снабженца для закупки товара. Передать их можно либо как предоплату по договору комиссии (что не слишком логично и чревато претензиями налоговиков), либо по отдельному договору займа (что также создает дополнительные сложности в движении денег при выдаче/погашении кредита и учете этих движений).
ВЫВОД
Таким образом, избрав холдинговую схему организации бизнеса, можно добиться существенной и, главное, законной налоговой экономии. Однако наличие холдинговой структуры серьезно усложняет учет и снижает управляемость группы в целом. Кроме того, по сравнению с построением филиальной сети затраты на управление холдингом значительны, в связи с чем надо обратить внимание на то, чтобы бизнес-издержки не перекрыли налоговую экономию.
МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Игорь РЕКЕЦ,
исполнительный директор ЗАО «Аспект»:
- Построение оптимальной организационной структуры-одно из самых больных мест для многих российских компаний. Действительно, организационная структура бизнеса должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла минимизировать налоговую нагрузку и в то же время налоговое планирование не мешало хозяйственной деятельности.
На заре развития рыночных отношений многие компании увлеклись излишним структурированием. Однако вопросы налогового планирования зачастую оставались в стороне. В результате получились громоздкие, неповоротливые структуры, неспособные живо реагировать на изменения рынка. В цепочке реализации товаров, работ, услуг появились лишние звенья, тормозящие общий процесс. Стремление разделить финансовые потоки по отдельным бизнесам привело к их пересечению и дублированию. И как следствие у холдинга в целом появились излишние налоговые обязательства, которых можно было бы избежать с помощью правильного планирования.
«На практике финансирование самой управляющей компании и вызывает наибольшие проблемы»
Основные виды структур бизнес организации и 4 принципа организации
Термин организация (Organization) можно интерпретировать по-разному. Концепция организации оказала огромное влияние на человеческое поведение, развитие компании и развитие организаций в целом. Многие исследователи – адепты бихевиористской психологии – рассматривали взаимодействие людей и организаций, направленное на создание добавленой стоимости. Около 60 лет назад Честер И. Барнард определил организацию как «систему сознательно координируемой деятельности или усилий двоих или более человек».
Проще говоря, это означает, что люди собираются вместе для выполнения каких-то задач и координируют свои усилия для достижения общих целей. Исключения составляют спонтанные организации, скажем, когда трое человек договорились продать такой товар, как мишлен резина. Эта операция будет направлена на достижение общей цели, но организация появится только в том случае, если трое человек решат торговать этим товаром на регулярной основе. Организация, по идее, требует некоего официального планирования.
1. Координация – люди, собираясь вместе и координируя свои умственные и физические усилия, могут сделать замечательные вещи —
построить египетские пирамиды, вылечить от наркозависимости, полететь на Марс и т.д.
2. Общие цели – необходимое условие для того, чтобы координировать усилия всех, кто старается достичь общего результата.
3. Разделение труда – приводит к специализации, предполагает распределение работы таким образом, чтобы ресурсы использовались наиболее эффективно.
4. Иерархическая структура – означает право одних руководить дейст-виями других. Трудно координировать усилия группы людей без четкой иерархии принятия решений.
Последний пункт может считаться спорным в контексте развивающейся в последние годы тенденции к «горизонтальным» организациям. Как сформулировал однажды один из теоретиков организации: «Иерархию вначале, может быть, трудно принять, так как существует мнение, что она душит инициативу, подавляет творчество и вообще принадлежит прошлому. В то же время двадцатилетний опыт убедил меня в том, что иерархические организации являются самыми эффективными и естественными из всех возможных структур».
Иерархии, построенные на правильной структуре и привлекшие нужных людей, могут стимулировать энергию и творчество, чтобы сформировать эффективную организацию и улучшить рабочую обстановку.
1. Простая структура означает, что нет вообще никакой формальной структуры. Это типично для маленьких компаний, где каждый в той или иной степени выполняет все функции.
2. Функциональная структура базируется на основных функциях компании: производстве, финансах, маркетинге и работе с персоналом.
3. Дивизиональная структура подразумевает разделение организации на подгруппы, называемые подразделениями или дивизионами,
которые разделяются по товарам, услугам, регионам и сегментам рынка.
4. Матричная структура представляет собой сочетание структур, основанных, по крайней мере, на двух из следующих направлений: товар, регионы, функции, рынок.
5. Виртуальная организация и сеть – это организационная модель, которая выходит за рамки самой компании и включает в себя других игроков.
6. Промежуточная структура является вариацией основных или переходной формой между одной и другой структурами.
7. Процесс обобщает поток действий, обеспечивающих оптимальное взаимодействие.
Классическая теория организации базируется на наличии централизованной вертикали власти, выдающей указания, которым необходимо следовать.
1. глубокое разделение труда
2. разграниченные области ответственности
3. иерархическая структура
4. общение через вышестоящих сотрудников
5. формальная власть
6. управление с помощью правил и инструкций
7. обезличенный контакт через формальные каналы
8. установленная система поощрений согласно выслуге лет и т. д.
Но в современном мире, который становится все более и более децентрализованным,этот список кажется, мягко говоря, анахронизмом. В 1990-е произошел ощутимый поворот в другую сторону, и были провозглашены преимущества «горизонтальной организации». Недавние исследования показали,что горизонтальная структура организации,без сомнений, является желательной во всех случаях. Вот краткий перечень важных факторов, которые необходимо принять во внимание в любой организации.
Централизованная и децентрализованная
Ни одна организация не является настолько простой, чтобы работа в ней была построена только централизованно или децентрализованно. Должен быть баланс. Учитывая этот факт, в качестве руководства для аналитической работы были выбраны следующие пункты:
Преимущества масштаба и накопленных знаний
Стратегическое измерение
Необходимость локальных инициатив
Обзор менеджмента
Преимущество небольших операций.
Преимущества масштаба и накопленных знаний вытекают из потребности компании действовать на надежной финансовой основе, при которой критическая масса объема и компетенции закладывает основание для эффективного производства.
Производитель автомобилей не может поставлять Volkswagen в Германию и Volvo в Швецию. Необходимо координировать целый ряд факторов, в том числе грамотное управление торговой маркой и исследовательскую работу» которые являются всего лишь одними из многих элементов успешной стратегии.
Продажи, сервис, послепродажное обслуживание требуют инициатив на местах. Необходимы вариативность и адаптации к местным условиям, даже если повышение эффективности от ростов масштаба производства используется в рамках всей организации.
В некоторых случаях игнорируется единообразие в вопросах бухгалтерского учета, и это делает работу проверяющего невозможной, например, если затраты на создание сети фиксируются в одном месте, а отражаются в бухгалтерском балансе в другом.
Преимущества малых масштабов объединяют ряд факторов поведенческого характера.Наиболее важные из них:
1. рост мотивации и усилий
2. легкость коммуникации
3. безотлагательное следование покупательскому спросу
4. процесс может быть оптимизирован без приостановки
5. оптимизация ресурсов за счет экономии
6. большая гибкость в работе персонала, люди естественным образом помогают друг другу.
Индивидуальное предпринимательство
Когда новая компания начинается с одного сотрудника, он выполняет всю работу, как при простой структуре организации. Разделение труда происходит, как только компания начинает расширяться (я буду делать это, а ты будешь делать то). Это ведет к специализации, но в то же время создает дистанцию между функциями, которую необходимо как-то преодолеть.
С этой точки зрения организация объединяет следующие элементы:
1. разделение труда
2. специализация работы
3. методы работы.
Как только работа начнет распределяться, между функциями появятся пробелы, требующие преодоления, а определенные задачи подвергнутся специализации с целью повышения уровня эффективности.
Чем больше организация, тем выше степень специализации, и тем сложней внутренняя структура. Кошмарным представляется сценарий, при котором в большой организации работа над координацией требует такого количества ресурсов, что все меньшая их часть направляется вовне, к потребителям. В таком случае организация находится на пути к тому, чтобы стать нейтронной звездой или черной дырой, в которой вся имеющаяся энергия концентрируется сугубо внутри.
Управление взаимозависимостью
Люди порой хотят действовать независимо от других, свободно и честно, чтобы не приходилось постоянно принимать во внимание то или иное условие. Однако огромные комплексные организации могут восприниматься как набор зависящих друг от друга ситуаций.
Можно выделить следующие наиболее важные факторы, ведущие к росту взаимозависимости в организации:
— продукты
— группы потребителей
— регионы
— классификация потребительских отраслей
— заявки
— подразделения внутренней специализации
— требования к отчетности.
Большие компании часто подвергают опасности рабочий процесс, желая создать организацию, которая будет учитывать все эти факторы. Несколько лет назад одна американская телекоммуникационная компания попыталась увидеть себя глазами потребителя с помощью этих семи факторов взаимозависимости. У команды, которую в итоге удалось собрать вместе, возникло больше проблем с внутренней организацией, чем с потребителями. И эти проблемы серьезно угрожали ее эффективности. Иногда необходимо игнорировать определенные взаимосвязи, уделяя внимание наиболее важным и позволяя другим стать частью корпоративной культуры, чтобы обратиться к ним потом, когда это понадобится.
Решения с нуля
Несколько лет назад мы встретили менеджера среднего звена в одной из наиболее утонченных сфер бизнеса, который даже не знал, кому он поставляет продукцию, кто оценивает его поставки, и как его поставки влияют на конечного потребителя, то есть покупателя. Корпоративное управление настолько запутало организацию, что инженеры-интеллектуалы были не в состоянии понять, в чем их вклад в общее дело.
Инициатива с нуля, при которой люди, инвестиции и отношения ставятся на одну сторону, во многих ситуациях может быть очень полезной. Мы начинаем с чистого листа известного числа потребителей, у которых пользуется спросом определенное количество товаров и услуг. Иногда это помогает свежим взглядом посмотреть на организационные проблемы и найти простые решения.
Обдумывание с нуля необычайно важно, так как организационные вопросы имеют большое значение и влияют на карьеру людей и их отношения с коллегами.
От экономики производства к потребительской ценности
Ниже представлен очень простой в теории и очень сложный на практике процесс: переход от компетентности и производственной готовности к удовлетворению покупательских потребностей.
Получайте самые на свой email:
Тем, кто работает на крупных предприятиях в административных подразделениях, наверняка ясно, что такое организационная структура. Отдельные компании даже презентуют их сотрудникам на welcome -тренингах. Постараемся разобраться, что это такое.
Определение понятия
Для начала определимся с тем, что означают слова « о рганизационная . Это разделение предприятия на всевозможные департаменты, подразделения, цеха с целью обеспечения упорядоченного процесса управления экономическим объектом.
Организационная структура бизнеса подразумевает наличие четких взаимосвязей всех департаментов компании, а также обозначенное определение зон ответственности.
Для чего нужна
Структура бизнеса предприятия призвана обеспечивать как целого. Ее наличие позволяет ответственному звену оперативно принять решение, определить зону ответственности и быстро передать информацию нужному структурному подразделению.
Организационная структура бизнеса компании - это не что-то статичное, она может достаточно часто меняться, адаптируясь к изменениям в экономике. Это связано с тем, что любой амбициозный руководитель стремится, чтобы его компания максимально продуктивно взаимодействовала с другими организациями, а сотрудники качественно выполняли свои обязанности.
Как может видоизменяться структура предприятия
Иерархическая структура представляет собой совокупность множества подразделений, таких как отдел продаж, производственный отдел, бухгалтерия, основная функция которых - обеспечение деятельности ресурсами.
Изменения может претерпевать в том случае, если для решения определенных задач по приказу руководителя создаются процессные подразделения, которые занимаются более частными вопросами. Например, может сформироваться группа менеджеров по продажам, которые работают по индивидуальным заказам. Такая организационная структура именуется матричной, или двухплечевой. Выглядеть она может следующим образом:
Подробнее о матричных структурах
При такой организации бизнеса процессные единицы берут в аренду ресурсы у основных подразделений в целях выполнения конкретных задач. Для реализации подобных проектов создаются группы из сотрудников, которые выделяются основными подразделениями. Работники, объединенные в такие группы, находятся в подчинении как у основного руководителя, так и у процессного.
Во избежание недоразумений между сотрудником и двумя руководителями заключается соглашение, на основании которого ресурсное подразделение ответственно за качество реализуемой работником задачи.
Структура бизнеса , организованная по матричному типу, имеет определенное преимущество: наличие четких требований у процессных структурных подразделений повышает эффективность работы ресурсной единицы.
Наиболее широко используется такой тип организации в проектных компаниях и там, где есть высокое разнообразие бизнес-процессов. Такая структура полезна также тем, что формирует рыночные отношения между подразделениями и сокращает численность руководителей высшего и среднего звена.
Пример успешной компании, в которой используется проектная структура по различным видам программных продуктов, - MicroSoft.
Классификация стратегий компании
Структуру бизнеса также можно классифицировать в зависимости от уровня, на котором принимаются стратегически важные решения.
Принято выделять три вида стратегий:
· корпоративная;
· деловая;
· функциональная.
Стоит отметить, что для достижения успеха все стратегии должны быть тесно взаимосвязаны и согласованы, а структурные подразделения - взаимодействовать меджу собой. Далее расскажем подробно о каждой из них.
1. Корпоративная стратегия
Это самый высокий уровень по этой классификации в рамках понятия « . Корпоративная стратегия определяет общее направление развития компании, динамики в его сбытовой деятельности. Одна из наиважнейших целей корпоративной стратегии - определиться с направлением деятельности внутри компании и выявить, куда следует направить инвестиции.
На этом уровне решаются следующие вопросы:
1) о распределении ресурсов между структурными единицами;
2) об изменении структуры организации;
3) решение вопросов, связанных с объединением с внешними структурами.
2. Хозяйственная (конкурентная) стратегия
На данном уровне происходит разработка делового поведения организации, направленного на создание конкурентных преимуществ для конкретного товарного рынка. В рамках этой стратегии определяется ценовая политика, решается, за счет чего будет одерживаться верх над конкурентами. На данном уровне происходит разработка бизнес-плана. В компаниях с одним видом деятельности корпоративная и конкурентная стратегии совпадают.
3. Функциональные стратегии
За их разработку ответственность несут За основу функциональной стратегии в обязательном порядке берутся корпоративная и хозяйственная. Она призвана обеспечить эффективное функционирование единицы в рамках деловой политики предприятия. Здесь уместно говорить о стратегиях финансового подразделения, отдела управления персоналом и маркетинга.
В частности, главной задачей производственного отдела может быть увеличение количества/качества выпускаемой продукции. Финансовая стратегия может быть направлена на увеличение прибыли и уменьшение издержек.
Стратегии развития бизнеса. Виды
На уровне корпоративной стратегии можно выделить четыре подхода к развитию компании. Рассмотрим их.
1. Ограниченный рост. Данную стратегию выбирают компании со стабильной технологией. Цели определяются в зависимости от того, что достигнуто на текущий момент и претерпевают коррективы, если меняются внешние условия. Это самый простой и наименее рискованный для реализации способ.
2. Рост. Наиболее успешно применяется в быстро развивающихся отраслях, где часто меняется технология. Здесь применяют метод сравнения показателей текущего периода по сравнению с предыдущим.
3. Сокращение. Для этой стратегии характерно определение целевых показателей ниже тех, что были достигнуты за прошлый период. Такой способ развития избирается наиболее редко и характерен для компаний, где прослеживается тенденция к снижению прибыли и отсутствуют эффективные решения для изменения ситуации.
В рамках данной стратегии выделяют:
1) ликвидацию (компания не способна далее вести дела);
2) получение максимально возможного дохода в ближайшей перспективе (бизнес может принести существенный доход при минимальных издержках);
3) сокращение (организация расстается с одним из направлений бизнеса/структурным подразделением).
4. Комбинированная стратегия. Характерна для крупного бизнеса (наличие нескольких отраслей) и может представлять собой сочетание любых трех стратегий.
Структура малого бизнеса
Очень часто именно начинающие предприниматели теряют вложенные в развитие средства и прогорают. Это во многом связано с тем, что собственники этих проектов не уделяют должного внимания планированию.
Структура бизнес-планирования как небольшой, так и крупной компании, обязательно должна содержать следующие пункты:
1) резюме проекта, его описание;
2) сведения об участниках;
3) описание продукта либо услуги, которые будут представлены на рынке;
4) анализ рынка конкурентов;
5) план продаж, медиаплан;
6) финансирование;
7) анализ рисков.
О пользе планирования
Структура бизнеса , даже самого небольшого, нуждается в детальном планировании по ряду причин. Рассмотрим их.
1. Продуманный алгоритм действий и предварительный анализ ситуации помогут сохранить деньги и оценить рентабельность вашего проекта.
2. Планирование помогает сделать процесс развития бизнеса более предсказуемым, просчитать возможные трудности. Наличие готового алгоритма позволяет более корректно строить последующие прогнозы.
3. Высокая вероятность привлечения инвестиций: те, кто готов вкладывать деньги в развитие чужого бизнеса, разговаривают на языке цифр. Только расчет поможет подтвердить прибыльность проекта.
4. Составляя план, вы получаете инструмент для управления бизнесом.
Отправить на почтуНалоговый консультант 1C-WiseAdvice
В рамках проектов по налоговому планированию нам часто приходится прибегать к такому инструменту законной оптимизации, как дробление бизнеса на несколько юридических лиц. Помимо безопасного снижения налогов, это позволяет решить многие другие, не менее важные для бизнеса, задачи: от диверсификации рисков, связанных с недобросовестными поставщиками, до защиты активов компании от налоговиков и кредиторов в случае непредвиденного банкротства.
Сегодня мы расскажем о том, как безопасно ввести в структуру бизнеса несколько юридических лиц, применяющих «упрощенку», в целях снижения налоговой нагрузки компании – так, чтобы налоговики не увидели в дроблении бизнеса признаков схемы и не взялиись доказывать умысел руководства компании с целью привлечь к уголовной ответственности.
По каким признакам инспекторы обнаружат дробление бизнеса?
Если компания уже находится на «упрощенке», но объем выручки вот-вот превысит допустимые лимиты - велик соблазн открыть еще одно юридическое лицо с таким же видом деятельности, теми же учредителями и по тому же юридическому адресу, чтобы продолжить вести бизнес на льготных налоговых условиях.
Либо владельцу компании с общей системой налогообложения может прийти в голову здравая мысль разделить свой бизнес на два идентичных юридических лица с УСН, уложив выручку по каждому из них в законные лимиты и тем самым обеспечить снижение налоговой нагрузки.
Так вот. И в том, и в другом случае подобный «лобовой» путь будет являться незаконным, поскольку очевидна цель - намеренное снижение налогов. В последнее время налоговые инспекторы успешно доказывают неправомерность такого подхода в судебном порядке.
Какую выгоду дает «упрощенка»?
Рассмотрим на конкретном примере, на сколько же можно снизить налоги путем замены одного юрлица на НДС двумя отдельными фирмами, работающими без НДС (т.е. применяющими «упрощенку»).
Допустим, выручка компании - 100 млн руб. / год. А ее расходы за тот же период составили 65 млн руб. (с НДС).
В этом случае за год компания должна отдать в государственную казну следующие суммы:
- 5,83 млн руб. в виде налога на добавленную стоимость;
- 5,83 млн руб. в виде налога на прибыль.
- 5,25 млн руб. или 5,25% от выручки (если применяется режим УСН-15) ;
- 6 млн руб. или 6% от выручки (если применяется режим УСН-6) .
- в 2,2 раза – при дроблении бизнеса на 2 фирмы с УСН-15;
- в 1,9 раза – при дроблении бизнеса на 2 фирмы с УСН-6.
При дроблении бизнеса с целью снижения налогов необходимо соблюдать важнейшие правила безопасности.
Правило безопасности № 1. Никакого стихийного открытия новых компаний
Оптимизация налогов – это проект. И, как любой проект, он требует грамотной предварительной подготовки и оценки возможных последствий. Поэтому первое, что важно понять, - это число участников новой бизнес-структуры.
Лучше исходить из прогнозного размера выручки на ближайший год. Это позволит правильно рассчитать - сколько новых юрлиц на «упрощенке» потребуется и поможет избежать бессистемного открытия новых ООО, как только показатели одного из них приблизятся к лимитам .
Правило безопасности № 2. Никакой аффилированности юридических лиц
Неизбежное подозрение в незаконном снижении налогов и совершении налогового преступления у ИФНС возникает, если у нескольких юридических лиц на «упрощенке» один и тот же генеральный директор или учредитель. Чтобы это увидеть – инспекторам достаточно получить информацию из открытых источников (например, из выписки ЕГРЮЛ).
Конечно, взаимозависимость участников сама по себе не является доказательством получения необоснованной налоговой выгоды и ухода от налогов. Но в большинстве случаев такая ситуация является поводом для тщательной налоговой проверки. И уже в рамках проверки инспекторы начнут копать вглубь и смогут доказать взаимосвязь между юр.лицами в целях налоговой оптимизации, если:
Организации плотно взаимодействуют между собой на нерыночных условиях. Например, для пополнения оборотных средств, одна компания предоставляет беспроцентные займы другой или продает ей товары по цене более низкой, чем у внешних контрагентов.
В целях безопасности, необходимо избегать пересечений в деятельности, таких как выдача займов друг другу, перепродажа товаров, работ или услуг. То есть чисто внешне деятельность компаний должна иметь независимый характер.
Либо взаимосвязь компаний должна быть убедительно обоснована деловыми задачами (см. ниже - «Правило безопасности №3»)
В компаниях оформлены одни и те же сотрудники. Как правило, в фирмы, созданные для распределения выручки, не нанимаются новые сотрудники. Финансовые документы подписывают те же менеджеры, что и в смежных организациях. Чаще всего они оформлены по совместительству, что недвусмысленно доказывает взаимосвязь компаний.
В целях безопасности, в каждой компании должен быть свой (пусть маленький) штат сотрудников, которые не будут оформлены по совместительству в других организациях группы.
Компании обслуживает одна и та же штатная бухгалтерия. Зачастую, несмотря на наличие нескольких, казалось бы, самостоятельных юридических лиц, финансовый учет по ним ведется одной и той же бухгалтерской службой, которая входит в инфраструктуру главной компании. При этом очевидно, что основным видом деятельности данной компании является продажа товаров или оказание услуг, а не ведение бухгалтерского учета. Это дает инспекторам повод считать, что именно данная компания является центром принятия решений и в действительности функционирует только она одна, а остальные существуют для экономии налогов.
Чтобы защитить свой бизнес от претензий налоговой - достаточно передать бухучет сопутствующих юрлиц на аутсорсин г в специализированную бухгалтерскую компанию.
Правило безопасности №3. Разделение бизнеса необходимо обосновывать деловыми целями
Если без аффилированности никак не обойтись, то при внедрении в инфраструктуру бизнеса нового юрлица необходимо иметь четкое представление о том, какую бизнес-цель оно будет преследовать. Официальная причина для разделения бизнеса должна быть убедительной в глазах налоговых инспекторов.
Например, компании в составе Группы могут продавать разные виды товаров. Или можно разграничить их деятельность по территориальному признаку. Вариантов много.
Но лишь в этом случае можно будет обосновать целесообразность наличия нескольких фирм на «упрощенке» в составе одной Группы компаний.
Правило безопасности № 4. Самостоятельность ведения деятельности каждого участника
Отсутствие самообеспечения – главная придирка налоговиков, наряду с взаимозависимостью. В глазах налоговиков каждая компания должна быть полностью самостоятельной. В чем же это выражается? Налоговая должна увидеть, что каждый участник является самостоятельной бизнес-единицей, т. е. на балансе есть основные средства, он несет расходы и имеет расчетный счет и профильных специалистов в штате. По нашему мнению, самостоятельность каждого юридического лица в части ведения бизнеса усиливает защиту в реальных судебных делах в рамках дробления и затрудняет реализацию субсидиарной ответственности.
Итак, придерживаясь вышеперечисленных принципов, дробление бизнеса может быть выгодным и удобным инструментом для законного снижения налогов. А в случае претензий со стороны ИФНС, всегда можно будет обосновать причины, по которым произошло разделение бизнес-процессов на разные фирмы, неналоговыми целями.
Поскольку деятельность каждой компании имеет свою специфику, мы разрабатываем индивидуальные решения под конкретного клиента.
Если Вам требуется грамотно разделить бизнес, или Вы хотите навести порядок в нескольких открытых ООО, не дожидаясь налоговой проверки и доначислений - наши налоговые консультанты всегда готовы помочь.
Надеемся быть Вам полезными!
Заказать услугу
